吴志祥：同程“All in”无线的台前幕后

6月30日。暮色四合，苏州工业园内的同程总部大楼依然灯火辉煌。很多员工都留在工位上准备加班，办公区的整体氛围，与这座生活节奏缓慢的城市格格不入。

此时距离吴志祥告别“吴总”的称呼已有22天，同程象征司龄的工号牌颜色也随后统一，上下级的森严壁垒在形式上被抹平了。在吴志祥改叫“Any”之后，有员工告诉记者“需要时间来适应”，还不知道怎么跟老板打招呼——但他们都能感觉到，走过十周年节点的同程，有着明显的“归零”冲动。

“我个人认为，从2013年6月到2015年底这段时期，PC时代辉煌过的在线旅游企业会死掉一半。”吴志祥告诉记者。在他看来，同程正在为“活下来”而拼命——这与其今年两次获得投资、手握20亿元现金的“土豪范儿”有些矛盾。

“移动端”加上“自由行”，吴志祥认为这是行业洗牌的大背景。而同程要做的，是重塑习以为常的商业逻辑、用好手中的每一张牌去度过这个“阵痛期”。同程CEO目前的状态是焦虑与兴奋并存，他已经做好了再次“All in”的准备。

“All in”无线

“在过去的三个月中，同程的210名干部被调整了250人次。”吴志祥表示。折腾的目的只有一个：为“All in” 无线重新排兵布阵。同程的目标是，2014年底移动端贡献的营销额占到80%，同程的App要进入中国在线旅游业的第一阵营。

两个数据或许可以说明其难度：2013年底，同程95%的营收是PC端贡献的；另外，据劲旅咨询发布的《2014年5月国内旅游类APP运营商月度排名》显示，其安卓系统应用下载量在业内排名第八——在吴志祥看来，前三才叫“第一阵营”。

同程需要做的，是彻底抛弃曾经。“在国内在线旅游企业中，同程几乎是‘PC痕迹’最重的。”吴志祥说道，“我们自己清楚，要在一年内转战移动真的很难很难。”

2008年，同程旅游获得苏州本地一家风投A轮融资1500万元，当时吴志祥将这笔钱全部砸在了PC搜索引擎营销上面。到了2010年，同程的营收已经过亿——搜索引擎营销团队也扩张到100人，这个数字在此后两年内翻了一番。“2011到2012年，我们每年的利润增长幅度也都在100%左右。”吴志祥说道。

这并非一个可以长久的秘密。据吴志祥透露，2012年艺龙CEO崔广福曾找同程谈过合作，但那时同程业绩亮眼、也有着国内上市的打算。“崔总说那我就要和你竞争，方式很简单：你所有买的关键词，我都出更多的钱排在你前面。”

“这是很难受的。”吴志祥说道，“但后来我觉得，携程应该也跟艺龙说了同样的话。”事实偏向于这个猜测，因为百度的流量越来越贵——从2012年到2013年，同程在搜索引擎上面投了2亿元，而其2013年的利润只有5000万。

当年，携程地面服务事业部的筹备与成立，给了同程巨大的压力，与此同时搜索引擎的战术已经失效。“我们那个时候都觉得自己快要死了。”吴志祥说道，一方面竞争对手大举攻城略地，另一方面虽然看到了“移动是未来”，却根本没有余力去把握。

转机出现在2014年2月，腾讯、博裕资本和元禾控股为同程注资5亿元；而之后携程的“火线入股”，让同程坐困愁城的局势为之一转。吴志祥认为机会来了：就像曾经“All in”搜索引擎营销一样，同程要再次把“简单做到极致”——“All in” 无线。

移动端怎么“唱戏”？

一年之内搭建成熟的移动平台，并且把脑子中深刻“搜索引擎营销”的同程团队带过去，其难度不亚于在巨浪滔天的海面上把一船人送到另一艘船上。吴志祥坦言20亿元的现金首先给了同程转型的空间：“我们有能力提升现有员工薪资，也能承受‘转不过来’的部分员工的离开。”

另一方面抹平企业中曾经的等级观念，也是在释放出一个信号：希望吸引更多的移动人才加入同程。“我们是个草根团队，但一定有心胸去接纳更加优秀的人。”吴志祥说道，他认为“转型”过程中，兼容并包的企业文化更重要。

更深层次的商业逻辑，实际上也在发生变化——“无线”二字从来都不意味着，同程只需要将PC端上的一切搬到手机上就宣告完成。吴志祥很羡慕自带“移动基因”的在线旅游企业——如航班管家、滴滴打车等——但同程艰难的转身，也已经开始。

“在所有电商行业中，我认为旅游是与手机结合最紧的。”吴志祥说道，同程的切入点是最擅长的门票。“我们以门票为核心来构建周边游市场，通过对供应链的整合，在移动平台上满足消费者碎片化的需求。”

据艾瑞咨询的《2014年中国在线旅游度假市场研究报告》（以下简称《报告》）显示，2013年周边游细分市场交易规模约为86.8亿元，同程网占比23%，是该细分市场最大的代理商。

这种优势得到了相当的提炼：去年开始同程和各大旅游景区的商铺合作，形成“酒+景”“景+餐饮”、“景+娱乐”等项目——而互动也已然开始：2014年同程投入1亿元开展的“1元门票”活动，核心目的是吸引游客下载其客户端。

《报告》显示，在2013年在线旅游度假出境游细分市场上，同程的份额仅有3.5%——这个领域同程还很“空白”，但作为发力方向已是既定。“同程打算以机票为核心来构建长线事业群，满足旅游的长假需求。”吴志祥说道，“出境游是同程正在培育的市场。”

以机票为核心的理由很简单：吴志祥认为相对于酒店，机票价格的变动更能影响消费者的整个旅行成本。

这同样倚重移动平台：与其他OTA不同的是，同程目前是微信“我的钱包”商城机票平台的独家运营商，正试图借力微信“连接一切”的战略共同构建移动旅游预订的O2O2闭环。至于目前微信平台给同程机票带来多少流量，吴志祥并未透露。

“休闲游第一”有多远？

“我们要做出境游，就已经准备好未来要挑战途牛一把。”吴志祥告诉记者。

2013年中国休闲旅游度假市场规模为3940亿，携程以21.6%的份额排在市场第一位，第二名途牛的份额是11.4%，而同程网以8.9%的市场份额位列第三。2014年初同程提出了“休闲旅游第一名”的目标，其实际矛头已经指向途牛。

吴志祥坦言他曾与途牛CEO于敦德切磋一番。“我告诉于总，我觉得途牛缺少两项基本功：机票和酒店。”吴志祥表示，按照同程的逻辑来看，“不掌握酒店就没有周边游，不掌握机票就没有出境游”。

他认为途牛纯平台的模式不利于掌控资源：今天旅行社可以把资源给你，明天也就可以给我——同程选择的是自产自销+平台的模式，吴志祥认为这让他感觉更踏实一些。

据《报告》显示，目前在线旅游度假市场中，途牛以17.6%的份额位居跟团游的第一名——这也是吴志祥认为同程可以“与之一战”的关键。“我看到，三年前在同程上买门票从苏州去周庄玩的客人，跟团与自由行的比例是7:3，但三年后完全倒过来了。我认为三年后出境游也将如此。”

途牛相关人士表示，其产品跟团游大于自助游的趋势还将延续，会保持在65:35左右。“主要因为适合自由行的目的地少，欧洲不适合自由行，而且二三线城市对跟团游的需求更大。”

另一方面，途牛跟团游的供应商很分散，没有一家占到总交易额的5%，每年供应商有增加有淘汰——这显示了途牛对供应商的强势，及其资源掌控能力。

无论怎样，同程与途牛必有一战——未来，才是验证其不同商业逻辑的时刻。而同程眼前的目标，是移动端在2个月内从第八升到第七名。

其底气源于，吴志祥认为同程与对手在移动端上的理解有差异。“在移动端上，‘单点突破’的模式很吃力。”他认为这有两个原因：一是移动端的切换成本太高，二是移动用户比PC用户对品牌的忠诚度要高。

“所以我们要做休闲旅游的一站式服务。”吴志祥说道。

事实上，同程已经在为“一站式”的外延做准备。近期同程新成立了战略投资部，其主旨是要“寻找与同程能形成战略协同的合作伙伴”。“我们不是要搞投资，你这个公司再赚钱、但跟我们主业没关系，同程就不会投。”

吴志祥透露，其战略投资部目前已经有了目标。“一个季度之后就会见分晓。应该会对行业产生一些震动吧。”