圣爵菲斯酒店转型成功的启示

        ● 业内交流

　　面对不断变化的市场环境和日趋激烈的市场竞争，湖南圣爵菲斯酒店通过积极主动的观念转变、机制转变和经营行为的转变，取得了转型发展的初步成果。2010年，其总收入由原来的7000多万元增加到了9000多万元，2011年过了亿元大关，2012年增长至1.45个亿。尤其是2013年，面对公务消费大幅度下降的市场现状，酒店在各项经营指标与上年基本持平的同时，利润还净增长近400万元。2014年，酒店继续保持了增长势头。这对于正在积极探索转型发展的饭店同行来说，应该是一个很好的启迪。

　　□ 刘之明

　　湖南圣爵菲斯酒店是2001年被评定为五星级的别墅式花园度假酒店。该酒店原来一直做公务和会展活动接待，生意不温不火，最好的时候年收入7000多万元。2009年，湖南电广传媒面向社会公开招聘，饭店职业经理人刘华武被聘任为圣爵菲斯酒店总经理。由此开始，酒店迈出了转型发展的步伐。

　　酒店总经理刘华武：“酒店总经理不能只做会守店的店小二，而是要做把握市场和会抓经营的带头人”

　　上任伊始，刘华武就烧起了他的三把火：一是适应市场需求抓营销;二是转换机制抓改革;三是盘活资产挖潜力。这三个方面相辅相成，融合联动。

　　从营销部开始，酒店各个部门都制定了责任目标，各部门又把经营指标分解到了各个经营项目，严格考核，奖罚到人，真正做到了管理人员能上能下，工资待遇可升可降，所有员工能进能出，用酒店内部的市场化管理来适应酒店外部市场的激烈竞争。

　　酒店把原来的大锅饭变成了分灶吃饭，形成了以市场为导向，以营销为龙头，以经营项目为主体，以降耗增效为目标的运行机制。酒店各个部门和各个经营项目目标在前，奖罚在后，既有了压力和责任，又有了充分的自主权，员工的积极性、主动性和创造性被充分调动起来。大家都在想方设法努力实现预定的经营目标，把劲儿都使到了搞活经营的工作上来。

　　在这样的机制激励下，酒店2010年的总收入就由原来的7000多万元增加到了9000多万元，2011年过了亿元大关，2012年增长到了1.45个亿。尤其是2013年，面对公务消费大幅度下降的市场变化，酒店在各项经营指标与上年基本持平的同时，利润还净增长近400万元。2014年，酒店继续保持了增长势头，这无疑是一个奇迹。因为这个业绩是在很多同类型酒店普遍感到经营困难和效益大幅下降的情况下取得的，因此，该饭店被湖南饭店业界誉之为“圣爵菲斯传奇”。

　　酒店总助兼营销总监胡玉蓉：“酒店营销不能等客上门，而是要主动到市场上去争抢客源”

　　胡玉蓉是一个典型的湖南妹子，凭着一种热情、勤奋、敬业和发奋进取的精神，她带领销售团队为酒店带来了65%以上的生意，为酒店开拓市场、取得良好的经营业绩做出了突出贡献。凭借出色的工作业绩，胡玉蓉也由一个营销部经理晋升为酒店营销总监和总经理助理。

　　在激烈的市场竞争中，她和她的团队特别注重品质营销、特色营销、亲情营销、定制营销、节庆营销和网络营销，在满足客人消费需求的同时，为酒店赢得了众多客源。

　　营销部有位销售代表秦英，有一次打的士时碰到一位女士，当得知这位女士是要去一家酒店预订婚宴时，秦英热情地介绍了自己酒店办婚宴的优势，并邀请这位女士到酒店实地看一看。她们下车时，小秦主动付了8元钱的车费。这位女士到酒店考察之后，有感于小秦的热情和真诚，当即决定把婚宴改订过来，而且在成功办了这场婚宴后，又陆续给酒店介绍了好几场婚宴。“8元钱车费带来几场婚宴”一时被传为酒店的营销佳话。

　　去年一年，该酒店营销部承接的团队达482个，其中婚宴189场;各类商务会议293次。从春节年夜饭到端午节粽子、中秋节月饼等，其节庆销售近500万元。

　　酒店总助兼餐饮总监李娅美：“五星级酒店≠奢侈消费，适合大众口味就会生意兴旺”

　　圣爵菲斯酒店的餐饮消费原来一直以高端为主。随着中央厉行节约、反对浪费一系列政策的实施，高端餐饮消费大幅度下降。对此，酒店没有埋怨，更没有消极对付，而是积极应对，及时调整结构，完善出品，由高端餐饮为主转向以中端的大众餐饮为主。

　　首先，酒店改造了美食厅，人均70元左右的随堂点菜，受到市场青睐，天天食客盈门。其次，大幅降低包厢消费价格，增加花色品种，生意逐渐得到恢复。另外，酒店还改造了“火锅城”，推到网上销售，网上团购达到火锅城消费的80%以上。同时，他们还对在酒店举办的会议和商务会展活动销售盒饭。某单位在酒店召开全国性会议，三天会期，12元到48元一份的盒饭卖了2000多份……这样做，员工虽然工作量大幅增加，做得很辛苦，但把酒店的人气和生意做起来了。薄利多销的转型，使酒店餐饮保持了稳定的增长。

　　酒店康体娱乐部经理高刚：“盘活存量，打造亮点，把酒店康体娱乐配套设施做成了营收增长点”

　　圣爵菲斯酒店康体娱乐项目很多，规模较大，设施档次也比较高。原来这些设施都是配套建设，大多数是供住店客人免费使用的。转换机制后，康体娱乐部把压力转化成动力，想方设法挖掘潜力，增加营收。比如，酒店25米×15米的游泳池因为空间太大，冷天供热成本太高，一年大多数时间都被闲置。为了改变这种状况，酒店花了11万多元做了一个保温罩，游泳池一年四季可以开门营业。由于采取了一系列营销措施，游泳池成了酒店消费的一大亮点，天天顾客盈门，生意火爆。

　　2011年，该部门营业收入达到200多万元，2013年猛增到400多万元，今年预计可达450多万元，这在酒店同行中恐怕是难以想象的。又比如，酒店把原来生意冷清的壁球馆改造成了养生馆，营业收入由过去一个月不到2万元变成了每天2万多元。还比如，酒店把原来空置的地方改造成办公用房出租，成为酒店稳定的营收来源。所有这些，都促使康体娱乐收入实现了大幅度增长。

　　酒店客房部经理魏春：“全面改造+提升服务，客房出租率和收入实现了双突破”

　　圣爵菲斯酒店的客房是别墅式的，比较分散，客人入住总感到不太方便，加上多年没改造，陈旧老化，所以客房出租率一直徘徊在50%左右。针对这种状况，酒店下决心对所有客房进行翻新改造，使客人感到面貌一新。与此同时，客房部加大培训力度，大力推行精细化、个性化和亲情化服务，使客房出租率由原来的50%上升到75%以上，收入年均增长11%以上，客房经营出现了从未有过的兴旺景象。

　　几年来，圣爵菲斯酒店在节能降耗方面也下了很大功夫：锅炉实行油改气、改造管线设施防止“跑冒滴漏”、自己打井供水等等。甚至酒店的改造装修项目，除客房外，都由酒店工程部承担，大大节约了费用，降低了酒店的运行成本，使酒店的利润保持了稳定增长。

　　毫无疑问，圣爵菲斯酒店转型发展确实迈出了可喜的步伐，但以后的路程还很漫长，还有很多方面需要完善。我们坚信，只要坚定不移地沿着这条路走下去，圣爵菲斯酒店一定能够开创更加美好的未来。

　　(作者单位：湖南省旅游局)