狄保荣:关于“海景现象”的思考

　　关于“海景现象”的思考

　　□ 狄保荣

　　青岛海景花园大酒店(以下简称“海景”)自1995年由培训中心转型正式进入旅游饭店业以来，用短短10余年的时间，就从一名新兵成长为中国特色民族饭店品牌的杰出代表，其独特的管理模式和企业文化引人瞩目、惊叹，业界将其称为“海景现象”。那么，我们应该如何看待海景，又如何看待海景现象?

　　一、海景的发展历程及其成就

　　海景花园大酒店的前身是国家计委青岛培训中心，由当时的国家计委投资建设。1995年1月，适应市场需要转型为涉外商务酒店，1997年12月，被评为四星级，2001年12月，被评定为五星级。2006年，海景审时度势，提出了“创造和保持国际一流饭店管理和服务水准，打造百年常青店”的战略目标。

　　该酒店建筑为欧陆庭院式建筑风格，坐落于青岛东部海滨，交通便利，环境典雅，与大海仅一路之隔。酒店南邻青岛市雕塑一条街——东海路，拥有优美海岸线220多米，东有极地海洋世界、国家水准零点景区，向东30多公里可直入崂山仙境，西有奥帆中心、五四广场、音乐广场等著名景区，周边是青岛市中心金融商业区，集中了青岛市顶级购物中心海信广场、百丽广场、阳光百货商场等高端商业区。

　　酒店现有各类高档客房400多套，总餐位1000多个，拥有1000平方米的凯旋宴会大厅，全海景全功能自助餐厅，10个大、小会议室，以及20个高档宴会单间。酒吧、室内外泳池、健身房、桑拿洗浴中心、台球室、棋牌室、美容美发等各种配套设施一应俱全，还配有精品商店、商务中心、医务室、礼宾车队等多项设施。

　　多年来，除了良好的经营业绩和顾客口碑外，酒店先后获得各种荣誉近百项：客房部多次被共青团中央、国家旅游局授予“全国青年文明号”称号;2006年至今，“亲情一家人”服务品牌被评为“山东省服务名牌”;2007年，被美国《福布斯》杂志评为中国50家最优商务酒店之一;2009年，获得全国休闲标准化委员会颁发的“酒店服务创新奖”;2009年至今，连续两届获得中国旅游饭店业协会颁发的“中国饭店金星奖”;2009年，被国家旅游局评为绿色旅游饭店金叶级;2010年，美国哈佛大学商学院将海景的亲情服务理念和管理模式纳入教学案例，在国内高星级酒店业独此一家;2012年，被全球最大的旅游点评网——美国TripAdvisor旗下到到网评为“2012中国旅行者之选”(含港澳地区)十佳酒店，被中国最大的酒店点评网——携程旗下驴评网，评选为中国十佳酒店(含港澳地区)，酒店被山东省旅游局授予省内唯一的旅游服务创新奖。

　　多年来，海景凭借一流的管理水准和优质服务成为酒店行业甚至各行各业争相学习的榜样，平均每年来店参观交流、学习的人员达两万多人次，很多同行把该酒店当作服务质量的标杆。

　　酒店每年收到宾客表扬信件4000多封，许多中外客人在信中赞扬道：走遍了世界几十个国家，住了无数家酒店，海景的服务值得称道。

　　二、海景模式的是与非

　　海景的成功，是“时势造英雄”的范例，也是“天道酬勤”的典范。正是由于“海景人”始终秉承先进的经营理念，致力于打造一流的民族饭店品牌，才成就了海景近20年的传奇与辉煌。

　　但是，对于海景的成功，有人对其推崇备至，认为海景代表了中国旅游饭店人对中国服务体系构建的思考、探索和实践，不仅可以学习、借鉴，更可以在各行各业推广;有人却对其持怀疑态度，认为海景虽然创造了奇迹，但其经验过于独特，并不具有推广价值。

　　(一)海景的独特

　　海景模式的独特性，主要体现在以下方面：

　　1.独特的企业文化

　　每一个到过海景的人、了解海景的人都不得不承认，海景的企业文化是独特的，这种独特性既体现在内容上，也体现在形式上，同时也体现在行之有效的推行模式上。

　　从内容上看，通过十几年的探索，海景打造了以“亲情一家人”为核心的企业文化，不仅在对客服务过程中将客人当成家人，还在酒店内部将所有的员工都当成一家人。这在一定程度上颠覆了传统的酒店与客人、企业与员工的关系。

　　从形式上看，海景的企业文化主要以一系列具有鼓动性的既言简意赅又通俗易懂的格言警句为载体，如“想得到什么就奖励什么，想避免什么就惩罚什么”、“下级不会做你所要求的，只会做你检查的”、“宁肯让酒店吃亏，不能让客人吃亏”、“好机制让员工没有机会犯错，坏机制则是好员工也会犯错”、“不怕奖的多，就怕奖励发不出去”、“没有不负责任的下级，只有不负责任的上级”、“员工犯错，惩罚上级”、“酒店利润是顾客满意的副产品”、“营销人员是一线的指挥者，一线是二线的指挥者，顾客是全员的指挥者”，等等。

　　这些格言警句，乍看上去显得有些零乱不成体系，但细细思考却发现它们之间有着严谨的内部逻辑，而且覆盖了企业管理的方方面面。

　　从推行模式上看，海景建立了文化推动的良性循环模式，即认同、领悟、内化、行动、结果，概括为“内化于心，外显于行”;在具体方法上，分为阐明、渗透、外化、激励四个步骤。特别需要强调的是，海景在推行文化理念时，既重视通过优秀案例进行“润物细无声”的教化渗透，同时也通过大开大合的重奖重罚进行“秋风扫落叶”般的强力冲击。

　　正是通过上述措施，海景能够将企业文化渗入到每个员工的思想并指导其行动，这是海景能够持久保持优质服务得到顾客青睐的重要原因，也是能够取得员工认同并促成团结的重要途径。

　　2.独特的服务体系

　　海景在如何看待服务、创造优质服务、管理服务等方面都有深刻的思考和独特的见解，并以此为指导，构建起独特的服务体系。

　　主要包括以下方面：

　　一是全面推行顾客导向服务，一切从顾客的需求、立场和角度出发，将顾客评价作为评判一切工作的标准，在此基础上提出了顾客代表等一系列概念并付诸实施。

　　二是树立“大服务观”。上级为下级服务，二线为一线服务，上工序为下工序服务，全员为顾客服务，在此基础上形成了服务的倒三角体制、检查监督机制、快速反馈机制等一系列服务质量控制体系。

　　三是海景把服务的概念加以扩大，树立了广泛的服务观念，认为凡是针对需求方提供的活动都可以称为服务。

　　四是明确区分有效服务和无效服务、标准化服务和超值服务、升值服务和延伸服务，使员工的服务更具有方向性。

　　五是大力倡导情感服务，将情感作为服务的内核和生命力所在，全力打造“亲情一家人”的服务口碑。

　　六是清晰界定了优质服务的标准，提出要“注意细节、追求完美”、“以情服务，用心做事”等基本理念。

　　七是提出了“细节、检查、演练”的服务管理策略。

　　应该说，海景的服务体系是完备的，也是与众不同的。

　　3.独特的管理机制

　　海景的成功，是许多因素共同作用的结果。海景把企业管理最深刻的感悟概括为这样一个公式：成功=好的理念+好的机制+好的团队+不断地创新。

　　机制在海景通往成功的道路上扮演了非常重要的角色。海景的管理机制概括起来有十三个：分别是选人用人机制(如不怕员工笨，就怕员工不勤奋)、员工成长机制(员工培养是种树不种草)、诚信打造机制(如让讲诚信成为品牌)、督导检查机制(如下级不会做你所要求的，只会做你检查的)、问题管理机制(如管理从发现问题开始)、自我检讨机制(如检讨总比不检讨强)、考核评估机制(如人人都是考核者和被考核者)、多重激励机制(如想得到什么就奖励什么，想避免什么就惩罚什么)、团队合作机制(如认同一致、声音一致、行动一致)、快速反馈机制(如快速反馈是夺标的早餐)、顾客创维机制(如让顾客创造顾客)、自主创新机制(如争做创新的猛将和新事物的助产士)和十字沟通机制。

　　这些机制共同形成了一个完整而独特的体系，正是这一体系保障了海景的良好运转。

　　(二)海景的是与非

　　海景是一个传奇，无人能否认其成功与成就;但同时也是争议的焦点，对于海景，推崇者有之，质疑者有之。

　　推崇的人认为：海景的上述做法是创新性、引领性的，其中包含了中国特色服务体系的基本要素，对于构建中国特色服务体系具有极其重要的价值，能够而且应该在全行业推广，从而加快提升中国旅游饭店业的管理水平和服务水准，进而打造中国旅游饭店业的核心竞争力。

　　质疑的人认为：海景基于本身独特内外部环境而形成的管理和服务机制只是个例，不具有推广的可能和价值，对构建中国服务体系没有帮助。他们的质疑集中体现在以下方面：

　　1.是否可持续

　　海景模式过于独特，其发展主要依靠企业家的强化推动，其文化属性更多表现为精英文化，既不能实现自我复制，也不可能被其他企业自制，因而是不可持续的;

　　2.能否成为服务标准

　　海景所追求的以“亲情一家人”为核心的服务不是一种适度的服务，它有可能会让一线服务人员因无法掌握服务的标准而觉得无所适从，在一定程度上让客人的隐私得不到保护，因而是一种过度服务，不能作为中国酒店业服务的基本标准;

　　3.可否和谐发展

　　海景管理的目标是追求员工满意、顾客满意、管理层满意的辩证统一。但在实际上，这种基于重奖重罚、始终处于变动中的管理机制缺乏应有的稳定性和平衡性，员工和管理层面临着很大的压力;

　　4.是否过于依赖企业家

　　海景模式融入了太多企业家个人的特质，其成功更多地是依赖企业家个人的强力推动，而不是靠完善的制度和机制推动。从一定意义上来讲，海景模式可以称之为“宋勤模式”。但企业家总有离开企业的时候，那么在“后宋勤时代”，海景模式如何持续?企业与企业家的关系是一种和谐适度的共生关系，过度依赖企业家特质的管理模式是不具有推广条件的。

　　5.未来发展问题

　　海景虽然取得了成功，但其成功还仅局限于单体酒店的层面，海景并未成功的输出或者自我复制其管理模式，海景没有实现集团化发展就是明证。

　　三、推广海景模式对构建中国服务体系的意义

　　改革是摸着石头过河，探索也是摸着石头过河。笔者以为，无论我们对海景模式存在多少疑虑，但决不可“一叶障目，不见泰山”，不能因此否定海景模式在中国旅游饭店业转型升级背景下对于构建中国服务体系的意义。

　　理由有以下方面：海景模式是成功的范例，海景的成功是无可否认的;海景探索启迪了我们的思维，为我们探索建立中国服务体系提供了诸多经验和智慧的火花;海景管理具有内在的严密的逻辑性，其管理的精华完全可以被其他企业所复制;海景服务符合山东地域和中国文化的特质，而这正是中国服务体系构建的关键所在;海景模式具有创新性，而创新正是打造民族饭店品牌的必由之路;海景服务符合世界服务业的发展潮流，抓住了优质服务的实质，体现了对顾客的尊重，构建起了新型的、更加紧密的企业与顾客和谐共生关系。

　　海景模式具有强大的生命力，我们应当抱着积极的心态，让海景模式的价值得到更大的应用和体现。

　　具体来讲，海景模式在以下几个方面具有积极的意义：

　　首先，海景在服务方面的探索促进了我国饭店业精细化服务的发展。

　　海景的服务有口皆碑，海景人在长期对客服务实践中恪守“以情服务，用心做事”的服务理念，打造出了一条“热情对待每位顾客，做在顾客到来之前，设法满足顾客需求，让顾客惊喜和感动”的完美的服务价值链，创造了“让顾客满意，让顾客惊喜，让顾客感动”的服务境界。

　　在海景人看来，“没有给顾客留下美好印象和值得传颂的故事的服务是零服务。”海景服务的个性化、亲情化给每一位入住酒店的客人留下了深刻印象，其精细化服务的理念已经渗透到每一位员工的日常服务中，优秀的服务案例数不胜数，前来参观学习的人无不为海景这种精细化服务所折服。这对我国饭店业服务的精细化发展起到了极大的促进作用。

　　其次，海景为中国饭店业的发展提供了科学的饭店管理思想，那就是：以先进的文化理念引领企业体制机制的创新，以人才培养为基础，以优秀团队建设为目标，创建国际一流的饭店品牌。

　　海景的成功不是一朝一夕得来的，而是经过了近20年不懈努力和拼搏。海景通过“做文化、立规范、建机制、培养人”逐步强化管理体制。

　　在精神层面上，海景强调“以德治店、诚信待客、修炼自身、行之以德”;在管理层面上，海景要求“用制度管人、管事”，制度建设与执行要严格、严肃、严厉;在对待员工方面，海景则提出“对员工的关爱越深，员工对顾客的关爱越亲”。

　　因此，海景的科学管理思想为中国饭店业管理水平的提高提供了良好的借鉴经验。

　　第三，海景是“好客山东”服务品牌的重要体现。

　　海景花园大酒店成长于齐鲁大地、黄海之滨、胶东半岛，山东省服务经济的发展在全国并不是最好的，山东的酒店行业无论数量、规模还是管理效益在全国都是居于中游地位。然而，近年来山东省旅游行业一直呈现出良好的发展势头，特别是“好客山东”品牌的强力推广以及“好客山东”系列活动的成功举办，使得山东旅游成为全国旅游行业的一颗明珠，引人关注。海景花园大酒店凭借其出色的管理与服务，无疑是“好客山东”一张闪亮的名片，是山东旅游业的佼佼者。

　　第四，海景是中国饭店与国际知名饭店竞争的成功典范。

　　青岛作为沿海开放城市，汇集了数十家五星级酒店，其中既有国外知名饭店品牌，例如洲际、香格里拉等品牌，也有传统的五星级酒店，例如汇泉王朝等，然而海景在与这些酒店的竞争中，一直保持着青岛市的平均最高房价和最高的入住率，同时也是国内所有酒店中顾客网评最好的酒店。

　　美国哈佛商学院派专家对酒店进行为期两周的实地考察后，将海景的亲情服务理念和管理模式纳入该校的教学案例，这在国内高星级酒店业中独此一家。

　　海景作为一家完全由中国人自主管理的酒店，已经走在了国际一流酒店之列。

　　(作者为山东旅游职业学院党委书记、山东省旅游饭店协会副会长，本文节选自《海景模式——中国服务从梦想照进现实》序言)