陆志明:用互联网思维开辟经营新局面

　　江苏南京中心大酒店有限公司副总经理陆志明:

　　用互联网思维开辟经营新局面

　　我们所处的互联网时代，是快速变化、颠覆传统的时代，它正在迫使一些传统行业消失，也正在改变着一些传统行业的经营方式。酒店业也不例外，快速适应这种变化与颠覆，是我们生存发展的必由之路。

　　如何适应这种变化与颠覆?小米手机的快速发展给了我们启示。小米手机用了26个月，把1万台的月销量做到了300万台，成为全球商业史上成长最快的公司之一。小米没有工厂、销售人员，只有与客人互动的客服人员和科研人员。小米创始人雷军将互联网思维概括为七个字：“专注、极致、口碑、快”，核心是口碑，口碑的核心是“让客户在体验中超出预期”。

　　受雷军互联网思维的启发，近两年来，我们所有的工作都围绕赢得口碑来进行调整，一切都围绕着超出客人预期来展开。

　　让体验式服务形成口碑式销售

　　了解客人的需求是做好体验式服务的关键。我们建立了礼仪大使以及员工与客人互动的机制，在互动中发现客人的需求并联动服务，让客人收获惊喜。用网络平台客户的意见反馈来调整工作方向，形成良性循环。

　　我们的具体做法是:

　　第一，用体验式服务提升礼仪行动的震撼力。

　　早在6年前，南京中心大酒店就推出了主动发现客人需求、让客人产生惊喜的“礼仪行动”，赢得了良好的口牌与经济效益。2011年至2013年，南京中心大酒店共收到来自携程网的点评4794条，平均得分4.7分，名列南京市高星级酒店第一，客房的网络年均销售额增长率达到了40%。

　　今年我们成立了礼仪行动指挥中心，负责设计并及时发布礼仪行动指南。由单个自发性礼仪行动，引申出“N多个”联动礼仪行动，让客人在享受一系列礼仪行动之后，感受到惊喜、震撼。

　　另外，一旦收到不满信息，该指挥中心会立刻部署补救措施。

　　自指挥中心成立以来，南京中心大酒店的携程网点评得分稳步上升，1到9月份平均得分4.75分，8月、9月，南京中心大酒店客房间夜创收连续两个月在南京市11家五星级酒店中名列第一。

　　第二，引入并设立实现目标过程的KPI(关键绩效指标)。

　　KPI细化到每位管理人员及各关键岗点。具体来看，我们提升业绩的KPI包括：

　　一是GRO(客户关系主任)送客拜访的达标率。

　　GRO对每一位网络客人抵店后的引领、送客进房、拜访维护很重要。在送客进房和拜访的过程中，GRO可以了解客人需求，及时将信息转到礼仪行动指挥中心实施联动服务，还可争取签订协议。通过这样的体验式服务让网络客人二次入住，成为GRO的销售业绩。

　　GRO的KPI就是送客进房的数量、反馈礼仪行动的信息量以及与客户互动的数量。现在，我们的回头客贡献，已占整个客房收入的三分之一。

　　二是“匹配式”排房的达标率。我们将每一种房型做成精美的图册，使客人可以在前台自行挑选房间，让客人像进超市一样挑选喜欢的房间，从而提升客人对客房产品的满意度。

　　前台的KPI就是开房员向客人推荐房型的次数、实现匹配选房的数量以及客人不满意率的降低数。

　　三是“礼仪行动”的覆盖率达标程度。

　　我们设计了按人群分类的树状礼仪行动计划，例如把客人分为有洁癖的客人、特别在意安静的客人等，前台员工需准确分辨出客人类型，并迅速启动相应礼仪行动。

　　礼仪行动的全覆盖从网络评价开始，因为网络可以带来真实的反馈及有效的数据统计，随着网络订房量的增加，这将会形成一个常规的程序。

　　管家部的KPI就是礼仪行动指挥中心的联动统计和网络客人的好评率。

　　四是婚宴客户转化为家宴客户的达标率。

　　餐饮互动专员把每一批婚宴客人作为家宴营销的主攻目标，用体验式的服务赢得新娘和新郎青睐，使他们向亲朋好友推荐家宴产品。

　　另外，还可通过对孕妇的细心观察和特别关照，了解孩子的生日并跟进;通过恰到好处地服务中老年人跟进寿宴需求;对年轻人，用服务赢得其加载酒店官微、互加微信好友等机会。

　　家宴KPI是每一场婚宴所签的家宴意向书的数量和后续实际消费的转化率。现在，我们家宴的平均现场意向签约转化率近30%。

　　此外，为了促使KPI达标，我们实行KPI增量奖励政策。这对提高员工能动性起到了极大的促进作用。

　　流程再造助力餐饮社会化

　　酒店餐饮社会化是必然，要取得成功，必须既保持五星级的品质又保持应有的利润率。因此，我们借鉴和改良了社会餐饮的做法，尝试以厨房为重点的流程再造。具体包括：

　　第一，菜肴出品的流程再造。鉴于社会化餐饮的扩大，酒店餐饮利润的减少和家常菜的普及，我们以“一石三鸟”(宴会、零点、自助餐共用70%的菜肴品种)为总的思路，推出了“中心厨房”的概念。把较强的技术力量集中在中心厨房，把对菜肴质量影响较大的汤汁制作、原料腌制以及约40%的半成品制作集中到中心厨房进行，出品厨房则进行简单的半成品再加工和特殊品种制作，以稳定质量、降低成本。

　　第二，厨师工作时间的流程再造。

　　以中心厨房的运行为中心，抓住中心厨房操作时间不受餐厅营业时间限制、备量可储存的特点，控制好总工时，按照时间表，厨师在不同的时间、不同岗位完成不同的工作，以实现高效用工。

　　2013年，通过高效用工流程的运行，厨房正常在岗总人数仅为57人，按照年营收总额6500万元计算，厨房人均创收114万元。

　　第三，原料采购的流程再造。餐饮副总及总厨师长每周二进行市场考察、询价，委托驻场时间长、对市场较为熟悉、采购量大并有价格优势的“采购达人”进行原料代购。去年，餐饮食品成本率下降，确保了酒店全年利润的顺利达标。

　　多举措争取大众餐饮市场

　　如何争取大众市场，我们主要有以下做法：

　　第一，打开亲民的通道。

　　2013年10月，我们将酒店一楼约300平方米的门面房改造成了面向大众的餐厅——本味餐厅，沿街有入口和外卖窗口，消费者可以直接进入本味餐厅，通过外卖窗口买到中西点心和卤菜。此外，还在网上销售不同标准的家宴及套餐。同时我们将酒店大堂内的宴会预订移到了本味餐厅内，吸引本味餐厅用餐客人预订家宴、婚宴。在互联网普及的今天，将复杂的事情做简单是吸引消费者的手段之一。

　　第二，推出亲民的产品。

　　本味餐厅以星级酒店的环境、接地气的价格创下了450万元的年收入;10平方米的外卖窗口，年收入达到100万元。这也印证了互联网吸引客人的另一个手段是，把贵的东西卖便宜。

　　第三，关注百姓的痛点。

　　食品安全是消费者最关心的，因此我们的菜肴没有味精、鸡精及其他添加剂，这已成了南京中心大酒店餐饮社会化的一大亮点。

　　第四，保持五星的品质。

　　五星级酒店走社会化餐饮的路，不能丢掉五星级的本质。我们依旧按照标准清洁卫生、维修保养，保持五星级酒店与社会餐饮的本质区别。